前33年，对李如成意味着什么？
日讯 62岁的雅戈尔集团股份有限公司董事长李如成的答案，一定是百味杂陈：33年前，李如成开始领导这家服装公司，通过产业扩张、股份改制、上市，并高调进军房地产与金融投资，但此后却长期深陷在“不务正业”的质疑声中，然而李如成依然故我，不事争辩；现在，李如成却提出了“严格控制房产投入、适时调整投资规模，集中资源向品牌服装投入”的新战略。难道李如成要否定自己过去设想的“实体经济+虚拟经济”的产业模式？当再一次突出服装业务地位时，又有什么样的思考？
记者：现在房地产和资本市场都受到了经济环境和政策的影响，雅戈尔在这两个业务板块的缓步后，接下来，是否应该重新思考这两大产业的出路？
李如成：经济周期性增长减速是很正常的，好比人有时候会感冒一样。但我认为，中国经济的总体发展趋势，肯定是看好的。
我依然看好房地产的未来，因为从需求角度来说，房地产业其实是需大于供，中国老百姓居住水平还有很大的发展空间和需求。至于金融市场更不用说了，才刚起步，真正经历也就10多年，我相信未来还是可期的。
记者：对雅戈尔此前以服装企业的身份搞房地产、金融投资，外界都冠以“不务正业”，那么雅戈尔搞这两项虚拟经济，是否为了赚快钱，还是为了最终将雅戈尔变成一个类似巴菲特的伯克希尔·哈撒韦这样的公司？
李如成：了解雅戈尔的人会清楚一个事实，就是我们在没有放弃主业情况下，对其他产业进行探索。我认为，一个企业发展当中，肯定是不间断进行探索，不过外界说我们“不务正业”，可能从正面来看，也是提醒我们不要放弃自己的主业。
另外，中国的企业大多都很年轻，为了企业生存和发展，寻找一些可赢利项目，很难讲哪个是主业，因为主业也是随时间、企业自身发展产生变化的。我们看看日本企业，以丰田和伊藤忠社为例，前者原来是做纺织布机的，现在做了汽车、金融等等，而伊藤忠社也是从纺织起家的，150多年后的今天，他几乎所有的行业都有投入。
发达国家的服装企业背后，实际上都有一个财团支撑，如果没有规模性金融支撑，这个企业很难有几十年、几百年的生存。相比之下，中国企业有自己的苦衷，企业本身要发展，资金从哪里来？很多企业都在从事一些其他的产业。如果雅戈尔过去没有进入地产和金融投资，就不可能现在有200亿元的净资产，当然，更无法与国际品牌合作、竞争。
记者：这次对服装、地产、金融三大产业的结构调整，是临时性决策，还是长期战略调整？
李如成：关于服装在雅戈尔的地位，我在不同场合讲过多次，现在我再次重申，服装产业是雅戈尔创国际品牌，铸百年企业的核心产业。
有外界问我们的多元化要不要参考其他企业。全球多元化成功的典范有不少，比如GE(通用电气)、丰田。但每个企业有各自优势和特点，我们学不了丰田，也学不了GE，雅戈尔就是雅戈尔。但这并不意味着我们不调整、不改变。总体上，未来五年要有“三个转变”，就是运作和管控模式的转型、生产布局结构的转移、团队与文化的传承。产业创新、品牌创新、科技创新、激励制度创新、管控模式创新等，是雅戈尔未来五年以及更长时间的主旋律。
记者：突出服装产业的重要性和地位后，接下来，雅戈尔在该业务的战略和策略是什么？
李如成：今年，我在公司提出了一个总体战略，就是雅戈尔要抓住国内服装市场快速发展的历史机遇，以“内涵型增长”为品牌提升的主旨，巩固和强化核心竞争力，不断提升市场份额和品牌价值。那么，怎么样才能让这个战略有效实施？
我提出了五项要求：首先，通过技术创新、工艺研发、功能优化以及多品牌运作，不断延伸品牌系列、丰富品牌内涵，进一步提升产品毛利率，拓展目标客户的覆盖范围；其次，利用我们设在意大利米兰工作室的信息、人脉资源，加速优秀人才的引进培养，提升品牌工作室的设计能力，实现品牌形象和价值的提升；再次，充分整合小型垂直产业链，强化功能性产品的研发创新，积极尝试针对大型旗舰店的产品开发，巩固并挖掘核心竞争力；第四，集中资源继续推进传统营销渠道的开拓和卖场形象的调整，探索新型品牌实体店与网络营销的联动效应，持续提高市场销售份额和品牌美誉度；最后，加强制度创新和信息化建设，以培育和完善供应链，实现内外部资源的整合与共享，巩固企业发展的根基。
记者：根据雅戈尔董事会年度报告，计划是今年国内服装销售同比增长20%以上，这一指标完成的基础是什么？
李如成：从服装业务的分布来说，目前我们基本形成了5大品牌矩阵，并划分5大品牌的事业部以及各自的工作室，这将有效实现在不同的市场领域进行独立运作。
从整体运作思路上，我们一方面加大投入和加强了渠道建设，仅去年就有超过8亿元的投入，为各品牌形象提升做好硬件储备；另一方面加强了服务提升、软件更新，以提升软实力。这两个条件，加上品牌工作室在创新和设计方面的努力，我们相信能促进雅戈尔在内销市场实现20%以上的增长。随着外贸业务的主动缩减，今年市场重心向更高附加值的品牌服装领域转移，服装综合毛利率上升至45.41%。
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