青岛凤凰印染有限公司是国内首家自行研制开发、实现机械化生产蜡染产品的企业，主导产品“凤凰牌”真蜡染印花布年产量2亿米，其产量、质量水平均居国内同行业首位。企业拥有自营进出口权，产品100%外销，主要销往非洲、欧、美等二十多个国家和地区。公司在发展过程中，专注民族蜡染产业，不断扩大规模，其间相继组建凤凰美昊、凤凰东翔两家控股合资公司。近年来，公司通过采取系列组合措施，有效化解、降低世界金融危机、国内经济通胀所带来诸多经营风险，在确保企业健康平稳运行的同时，不断探索、实践企业的可持续发展，2012年，凤凰及所属公司实现销售收入21.2亿元，与2011年持平，但实现利润1.54亿元，强势增长66%，公司以管理创新实现了从规模增长到内涵发展的质的飞跃，步入科学发展新阶段。
一、生产流程再造实施背景
最近两年，国内外部经济形势日趋复杂多变。一方面，在全球经济一体化大背景下，金融危机的后续影响依然存在，欧债危机持续蔓延，国际大宗商品价格跌宕起伏，世界经济陷入低迷期，市场需求不断萎缩，中国出口贸易遭遇下滑。另一方面，国内经济调整增长减速压力不断加大，人口红利逐渐消失，劳动用工成本持续上升，国际产业资本发生战略性转移，中国制造的成本优势逐渐减弱，随之而来的是东南亚制造业的崛起。这些因素对国内纺织印染行业带来诸多的不利影响。整个行业进入低增长高成本微利润时代。
凤凰公司自成立以来，短短十余年间，一直保持着快速、跨跃式发展的良好态势，但随着国家宏观政策调控进程的加快与深化，市场竞争的加剧以及外部经济环境的跌宕起伏，特别是作为国家重点监控的印染行业，企业面临的运营形势日益严峻，尤其是来自节能减排、生产成本、质量提升、劳动用工的压力，逐步成为制约企业持续发展的因素，同时原有的装备需要更新，工艺需要突破，管理需要提升。因此，企业迫切通过采取有效的创新措施，突破制约瓶颈，以谋求企业生存发展的再次提升。
二、实施生产流程再造的总体目标
基于以上内、外部形势分析，公司以科学发展观为指导，结合企业调结构，转方式的要求，坚定不移进行管理创新，通过反复科学论证，果断做出以生产流程再造作为破解发展瓶颈的重要决定。戴守华董事长亲自主持确定流程再造方案，调整工艺设备布局，明确流程再造总体目标与指导原则：全力围绕提高产品质量和运行效率、缩短工艺流程、降低能源消耗、改善生产环境、降低劳动用工等核心开展落实管理创新。
三、实施生产流程再造的主要措施
在总结多年蜡染生产的基础上，结合企业发展需求与已取得的节能成果，公司对产能规模、工艺路线、设备配置重新做出统筹规划。自去年开始，先后投入巨额资金，全力推动实施生产流程再造，先后安装设备12台、升级改造设备18项，拆除、停用落后设备10台。经重新规划配置的主体设备为：蜡染工段配置两条印度兰生产线，一条纳夫妥生产线，一条靛兰生产线，将染色机与印蜡机纳入整体设计安装，拆除绳洗机台；印花工段配备6台印花机，淘汰3台印花机；染整工段配备1台蒸化机、三台平洗、五台拉幅上桨机，淘汰3台落后拉幅机。
（一）重新调整蜡染工段设备布局与工艺流程
此前蜡染工段设备布局实行块块管理，即同类机台集中在一起，主要分为印蜡、染色、绳状退蜡、碱洗退蜡五个工序，工序机台间并不连接，其中染色机台，各车采取分别化料方式。块块管理存在着以下弊端：
因工序机台不连接，下机时每车布要断开，造成大量零码；
印蜡落布因自然折叠，导致不可避免的蜡折，影响染色质量；
印蜡与染色工序效率不等，印蜡车速高，染色车速低，混车生产与独立化料影响整体颜色的统一；
工艺路线长，耗能大，用工多，工序存量大，占用布车多；易导致物流不畅，增加管理难度；
管理技术人员仅关注本工序的产量和质量，影响技术的全局发展。
蜡染工段原设备布局与工艺流程
实施流程再造，打破原有设备布局的块块管理，按生产工艺流程实行条条管理，将原来的单元机改造为联合机，碱洗下机直接打卷。新流程打破了传统方式和生产组织，必须以新的更精细的工艺条件，更精确的流水节拍，更精准的供需平衡。公司在化料工序，改变原来各机台独立化料各自使用的分散管理方式，采用“染料厨房” 管理理念，集中化料，统一分配。企业通过改造、升级装备水平、应用企业自主研发的热水退蜡节能成果、不断调整改进工艺、解决改造中遇到的新问题。其中，染色设备由于烘干效率低，成为流程再造制约机台，经过工程技术人员攻关最终予以解决，从而取得蜡染工段流程再造工程的成功。改造后的联合机有着显著优势：
工艺流程缩短。应用企业自主研发的热水退蜡技术，取消原绳洗工序，直接在碱洗机台完成物理退蜡、化学退蜡与打卷，工艺流程短，另码产生少、劳动强度低。
通过升级染色烘房，提高染色效率，解决印蜡车速高与染色车速低的问题，实现无缝连接，杜绝蜡折质量疵点；
采用“染料厨房”，实现集中化料，统一分配，不仅有效解决了同一花版混车生产的弊端，而且杜绝了因分散化料导致的色差，保障了质量的统一与稳定；
联合机同步运行，连续下机，整卷进布及整卷出布，减少进、出布劳动用工，减少工序间在制品存量，降低劳动强度，加快物流速度；
利于提高管理人员全线意识与员工的岗位技能意识，利于现场管理。
流程改造后的设备布局与工艺流程
（二）提高印花机运行质量与效率，沟汰落后设备
蜡染产品，以二次印花品种为主，对花精确性要求较高。公司原有印花机分布于两个车间，其中有2台为上世纪70年代设备，整体效率不高，成为瓶颈工序。影响效率的主要原因在于设备配备，其次在于机台操作技能。依靠增加设备扩大产能，已不符合节能减排的形势要求，而且要增加劳动用工。对此，在落实流程改造的整体方案中，公司逆向思维，化繁为简拆除３台低效率印花机，以提高设备运行效率破解产量瓶颈的决定。与此同时，集中资金对关键设备进行整治，升级改造烘房，提高烘干效率；对影响印制精准度的操作设备、关键部件进行更新、升级，加大日常维修保养力度，加强员工的技能培训。
实践证明,通过以上措施, 非但未影响下机产量与质量，反而取得了事半功倍的效果。由于烘房温度提升，印花机平均车速得到明显提高，改造后工段整体效率反较之前８台印花机提高了40％；对操作设备、关键部件的更新、升级，提高了印花的精准度；而设备削减后，对原有操作员工重新择优上机，又激发了员工主动学习掌握操作技能的动力。
（三）更新染整装备，应用新工艺、新技术
染整工段是企业耗能最大的工序，即要承担二次印花打卷，还要承担印花后的蒸化、水洗、拉幅上浆等后期整理。企业在前期设备规划改造中，因设备配备参差不齐，影响工段整体运行效率。在拉幅上浆工序，7台设备中有5台是70～80年代设备，运行效率低，耗能大；在平洗工序，因品种差异，部分满底色品种需水洗两遍下机，导致重复生产，能源浪费。对此，按照流程再造规划，公司针对工序情况分别采取有效措施，以提高工段整体运行效率：
淘汰3台落后拉幅机，更新2台新型拉幅机。新装拉幅机平均车速达到80米/分以上，效率较原车提高35%；
针对轧底色品种，采用印前轧底工艺，在打卷工序一次完成，缩短工艺流程，降低能源消耗；
升级改造2#平洗机，增加一节皂煮蒸箱与5个水洗槽，实现满底色特殊品种一次下机；
在上浆工序，采用泡沫整理技术，在提高运行效率的同时，又可降低约70～80%烘筒耗气。
四、实施生产流程再造取得的成果
实施生产流程再造一年来，公司通过设备升级改造，采用新工艺、新技术、强化基础管理，流程再造的优势逐渐显现，产品质量得到实质性突破提升，整体生产运行效率得到提高，能源、资源消耗显著降低，而且对整个生产组织的物流管理、现场管理、环境改善、设备保养维护也产生了重要影响。
1、质量实现突破性提升。蜡染工段由单元机实现联合机，专线生产，连续下机，同一花版杜绝混车生产，另码率下降了20%，长期无法解决的蜡染折子疵点基本得到杜绝，印度兰、纳夫妥、靛兰等主体颜色得到统一和稳定。流程改造后，蜡染工段占整个生产疵布总量的比重，由之前的25%降低至18%左右。在印花工段，由于设备升级与员工技能的提高，印制精准度有了明显改善，作为历来占印花工段疵点第一位的花歪、花斜数量降低了30%，印花工段占整个生产疵布总量的比重由原来的60%降低至50%左右。生产整体产品质量由原来88%左右提升到91%，实现了多年来突破式的提升。按照凤凰年产量7000万米计算，可减少疵布量约200万米，因质量提高可为企业产生直接经济效益 400万元。同时，产品质量的提升，也从实质上体现了调结构、转方式的内涵。
２、运行效率显著提升。工艺设备重新规划布置后，虽然总体数量得到削减，但生产整体效率却得到得明显提高。蜡染工段染色机改造后平均效率提高近一倍。精减后的印花机，由于车速提升，效率提高近40%。染整工段蜡染、印花两大关键工序运行效率的提升，整个生产运行效率较流程改造前提高了10%。
３、成本消耗明显降低。运行效率的提升，导致生产成本直接降低。水、电、汽以及万元产值综合能耗持续降低，大大低于企业制定的考核指标，尤其是蒸汽方面，由于加强管理、采用后整理泡沫技术与节能疏水器，百米单耗由原来0.37吉焦，持续降低至0.21吉焦左右,达到企业用汽最好水平。在蜡染工段采用集中化料，从管理上减少了浪费，提高了资源利用率，印度兰IBN万米单耗降低了9.5%；靛兰万米单耗降低幅度达到16.7%。
４、劳动用工得到降低。由单元机改造为联合机，按照生产线连续运行下机，减少原来工序间的进、出布用工；淘汰落后产能，装备升级改造，提升劳动效率，在减少用工的同时，提高了企业优化人力资源的选择性，促进了岗位竞争。通过实施流程再造，整个生产组织减少用工87人，年可降低用工成本近300多万元.
５、物流周转速度加快。流程再造理顺计划管理，有利于按照生产线对计划进行安排、落实、临控。连续生产，减少了中间环节在制品存量，仅需要占用少量布车，物流更加通畅快速，现场更加整洁规范。以蜡染工段为例，实施流程改造前，配备布车300多辆，工段存布场、机台进、出布堆满布车，对计划管理与生产组织带来诸多不便。改造后，中间环节在制品存量极大减少，占用布车不到100辆。另一方面，整体生产效率的提升，化解了生产任务与设备保障间的矛盾，给设备维修保养提供更多时间与空间，而设备维修保养的及时跟上，又能从装备上提供更好效率与质量保障，从而形成持续的良性循环。
６、生产环境得到改善。凤凰公司位于市区，企业四周均是居民区，而生产产生的蜡染烟气、染化料气味不仅影响内部员工身心健康，而且对周边社区产生不良环境影响。为此，多年来公司不间断对生产废气的综合治理。借助落实流程再造规划，公司结合原有空气综合治理取得的经验，加大技改投入，一是对烟气、染化料气味产生的主要机台、工区如印蜡部分、化料工区、染色部分、印花机台等进一步采取封闭处置、集中管理，在对烟、气收集除味、净化原有一级处理基础上，再次投入100多万元资金，将一级处理后的烟、气统一接入锅炉排烟通道，进行二次处理后排放。通过这项措施，车间整体空气环境得到改善，而且赢得政府环保部门与周边社区居民的认同。
7、经济效益大幅提升。流程再造给企业管理带来全新的变化与提升，公司各级员工的责任意识、岗位意识、竞争意识得到强化，现场6S基础管理进一步夯实。向管理要效益在企业的经营业绩上得到充分体现。2012年，凤凰及所属公司累计完成销售收入20.2亿元，实现利润总额1.54亿元，超额完成年度目标计划，其中利润更是比2011年增长66%。迈上内涵式发展的新阶段。
总括上述，凤凰公司在企业发展中，面对来自内外部的制约因素，面对调结构、转方式经济形势，勇于化危机为机遇，在管理上大胆创新实践，积极主动采取务实有效措施，以科学严谨的态度，全力推动流程再造实施，有效破解企业发展瓶颈，彻底颠覆传统蜡染工艺，在应用新设备、新技术改造传统蜡染产业上做出重大突破，使企业取得了可观的经济效益与环保效益，在可持续发展的道路上，探索出了一条卓有成效的途径。
【专家点评】
流程再造 范式创新 凤凰涅槃 永续发展
技术范式和管理模式的创新是有可能颠覆产业结构和市场程式的根本性创新。这种集成创新创造了一个新景框使要素诸元在柔性、流动、简约、精干的形式下重新组合，并导致精益管理创新，优化结构，极大释放生产力，推进新一轮突破性甚至爆发性的增长。
因此，范式创新是主导，精细化管理是支撑，精细化管理本质是变化而不是固化，是扬弃而不是维持，是创新而不是守旧，是质性的阶跃而不仅仅是量的增长。
面对着金融危机和欧债危机 导致欧美市场持续低迷，纺织市场需求增长乏力双重衰退，中等收入困境下的纺织原料与劳动力成本高企的双重压力，承受着在印染产业限制约束和降排减耗等内化的社会成本双重责任，经受着蜡染印花布狭窄市场空间中来自欧洲传统高端企业和国内低端竞争者的两面夹击，青岛凤凰集团以“有进有退，收放自如，弃旧纳新，化繁就简，有所为有所不为”的创新思辨为指导，以流程再造为核心，以精细化管理为基础，突破重围，破解困境，凤凰涅槃，重现辉煌。
创新思辨指导流程再造
面对外部压力和内部制约，中国印染行业的传统规模扩张，成本节约的传统模式下的细则化管理已发挥到极致。既定的技术流程下的挖潜增效收效极微，对破解困境也已无能为力。凤凰集团以创新思辨打破旧的生产方式，调结构，转方式，以科学发展观为指导，重组流程，设计工艺流程再造方案，调整生产组织设备布局，以纵向同步连续联合机取代横向分割的单元机，从而缩短工艺流程，减少零码，杜绝蜡折质量瑕疵，减轻劳动强度，减少用工，加快物流速度，减少在制品库存。流程再造破除旧结构的束缚，化解旧流程的矛盾，极大释放生产力。
范式创新主导精益管理
流程再造是一种技术与管理创新，带来一系列根本颠覆性突破，同时也需要在新的技术管理模式下，通过严谨的态度，务实的措施，实施新的精细化管理。青岛凤凰重新规划工艺路线和设备配置，引进先进装备，攻克关键技术，精准均衡前后车速，实现无缝连接，以“染料厨房”概念实现统一化料、统一分配等集成化管理创新，支撑流程再造，实现创新目标。
管理创新带来永续发展
以流程再造主导的精益管理使凤凰集团突破困境，破解瓶颈。高品质、优品种获得顾客青睐，在市场上供不应求，客户需预付货款订货，市场份额不断扩大，青岛凤凰成为全球价值链的主导者， 2012年的企业利润逆势增长；职工工作负荷下降，收入增加；节能、减排、降耗、清洁生产和循环经济水平远高于同业水平，实现企业效益，市场效益和社会效益共同增长，公司战略步入内涵式发展的新阶段。
中共十八大系统地提出实践科学发展观，即要兼顾长期利益和短期利益，发展规模和发展内涵，资源约束和发展冲动，要提倡原始创新、集成创新和协同创新，突破瓶颈，破解难题，要适应外部变化，加快转型升级，创新发展模式，推动可持续发展。青岛凤凰集团以大胆探索和勇敢实践生动地诠释科学发展观，树起中国纺织创新发展的标杆。
（评审专家：东华大学纺织经济与管理研究中心 顾庆良教授、俞秀敏）
（中国纺织工业企业管理协会）
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