服装业新一轮跑马圈地

记者_董笑妍

舒朗女装收购丹麦PWT集团旗下四大男装品牌，开拓男装市场；平价内衣品牌都市丽人斥资1.13亿元收购中高端内衣品牌欧迪芬；影儿时尚集团打造品牌XII BASKET（十二篮），将旗下品牌数量扩充至6个；韩都衣舍拟在2020年完成基于服饰品类至少20个子品牌的布局⋯⋯不断映入人们眼帘的诸多资讯，并不是偶然事件，而是本土服装企业打造多品牌运营模式的正在进行时。 　　

随着主品牌步入成熟期，新晋子品牌的市场增长潜力显得更加诱人。目前，有哪几种构筑多品牌格局的方法？其利弊又如何？让我们走近正在进行新一轮服装市场“跑马圈地”的企业。

                    多品牌战，福兮祸兮？

中国服装行业的新一轮“跑马圈地”正在进行中，这就是通过多品牌运作，深入各细分化市场，以提高服装企业整体市场占有率。国内较为常见的多品牌运作方法有两种：自主研发设计子品牌和并购现有服装品牌。两种模式各有利弊，需要企业根据自身情况慎重选择。

近日，记者获悉一直贯彻单品牌运作策略的某上市服装公司将在未来一两年内酝酿子品牌，正式开启多品牌发展之路，其实该品牌早在多年前就已将其单品牌分为不同系列，以照顾到越来越庞大和细分的客户群体。

而此前，诸多服装品牌的多品牌布局早已开始。如舒朗女装在拥有舒朗、美之藤、珂蕾朵姆等多个自主研发的子品牌后，今年又与丹麦PWT集团达成战略合作，引进wagner旗下bison、shine original、lindbergh和junk de luxe四大男装品牌；太平鸟则在男装市场稳固的基础上，通过COLLECTION、TRENDY、魔法风尚等多个品牌布局女装市场；汇美集团基于网络成功运作了茵曼、初语、生活在左等多个品牌；爱慕集团推出了爱美丽、爱慕先生、爱慕儿童等，建立“爱慕一家人”的品牌文化⋯⋯

多品牌战略，根本没有讨论的必要？

在服装集团做大做强的过程中，多品牌战略在大多数情况下已经成为大家不约而同的选择，国际国内均是如此。国际方面，最典型的莫过于全球知名时尚零售集团LVMH，该集团旗下目前已拥有涉及时装、皮革制品、香水及化妆品在内的50多个品牌。如今随着中国服装行业发展进入平缓期，为了突围，不少品牌的发展策略变为在原有品牌的基础上推出多品牌，向多个细分市场扩张，这股风潮在2010年后愈演愈烈。

究其原因，消费水平的不断提升以及需求的细化，促使企业采取多品牌运营以更好把握消费需求，覆盖更多消费群体，提升市场占有率。同时单品牌运营总归存在天花板，推出子品牌可以绕过这个桎梏，使企业保持快速增长。

同时，多品牌运营可以占据更多百货和购物中心的店铺面积，特别是对于中高端品牌服装企业而言，百货商场、购物中心是重要的销售渠道，多品牌运营可以增加销售几率。当然，这种运作模式也可以分散单一品牌带来的经营风险。

韩都衣舍电商集团董事长赵迎光就曾在采访中表示：“韩都衣舍的多品牌运营已经完成基本布局。韩风快时尚女装HSTYLE、韩风OL时尚女装Soneed、韩风快时尚男装AMH、韩风快时尚童装Mini Zaru、欧美风快时尚女装niBBuns、东方复古设计师品牌素缕Souline等各个子品牌可以支撑未来3年的发展。”赵迎光甚至认为，关于服装企业的多品牌策略，根本就没有讨论的必要，在企业发展到一定阶段，力所能及的情况下，进行多品牌的运营是必经之路。

多品牌运营就如服装市场新一轮的市场渗透，企业希望尽可能多的占据细分市场，谋求市场占有率。美特斯邦威、森马、太平鸟等品牌以开发原创新品牌的方法发展多品牌，而雅戈尔、杉杉、都市丽人等则通过买断、收购品牌来扩大产品线。

如何运营，这是个问题

然而，多品牌战略并非万全之策。从以往的案例来看，裂帛、森马、雅戈尔等不少服装企业的多品牌进程并不如想象中顺利，有的一直在缓慢推进，也有的迟迟未能盈利。

“一个品牌的运作并不是简单的事情，从产品成型到推出，再到被消费者接受，至少需要3~5年时间，并非所有的企业都有这样的实力和担当。”山东舒朗服装服饰股份有限公司董事长吴健民说。

雅戈尔集团的数据也证明了这一点，2009年雅戈尔开始推出多品牌战略，先后成为美国HSM的中国地区代理商，打造HANP品牌，并与日本设计公司合作运作GY品牌。但直到2014年，雅戈尔服装内销板块销售收入约为41亿元，主品牌YOUNGOR约占38亿元，也就是说其余品牌总计销售收入仅在3亿元左右。

“目前本土服装企业布局多品牌战略往往采取两种方法，一种是自主研发设计子品牌，一种是收购其他已成型的服装品牌。其中，收购的品牌容易出现品牌文化难以融合的问题，在资源分配、维护力度以及对客户的持续追踪上会出现衔接不良。而自创子品牌则可能面临品牌建立时间短、文化单薄，难以形成长久的独特销售优势，从而淹没在众多品牌之中的问题。”深圳市品缘服装有限公司安徽分公司总经理辜勇说，“此外，产品定位的重合，以及市场区域划分的不明确，也会引起多品牌彼此之间的激烈竞争。”

从国际服装多品牌运作的经验来看，一个品牌从高端向低端延伸比较容易，但从低端往高端靠拢比较难。毕竟两者面对的市场不同，运作方面也有很大的不同。

此外，在多品牌发展的过程中，资源被分化是不可避免的。这一点，让大部分的服装企业无法痛下决心，将子品牌独立于公司之外，这就导致一些公司的子品牌从产品线到营销终端，均无法和主品牌进行区分，两头耽误。

与国外服装企业的多品牌战略相比，国内品牌如今的多品牌运营依旧比较粗犷。如何做到真正享受多品牌带来的利润增长，是一个需要长期学习的过程。

                   策略之争，孰优孰劣？

自主研发新品牌可以高效利用主品牌原有的渠道资源、客户信息和品牌影响力；并购现有品牌可以快速占领细分市场、得到新的渠道网络；基于网络的服装品牌进行多品牌模式操作，具有天然优势，可以对市场进行高频试触，快速找到真正适合自己的子品牌。但每种运作模式也都伴随着各自的风险，需要品牌慎重考量。

策略1

自创子品牌：需从思想上脱离主品牌 　　

当单一品牌经过长期较好发展后，服装企业对于该品牌的细分定位就已成定局，建立一个新品牌成为企业进军其他细分市场的主要选择。 　　

在近期采访中，记者接触到了多个自主研发、运营多品牌战略的服装企业。深圳市赢家服饰有限公司旗下有定位盛年女性日常穿着的品牌NAERSI（娜尔思），定位盛年女性工作会议需求的品牌NAERSI GC（娜尔思金标），以及定位盛年女性休闲生活的品牌NAERSILING（恩灵）等。“这些品牌各有特色，适合风格各异的盛年女性出席不同场合穿着，以满足她们不同的审美情趣。”珂莱蒂尔品牌董事长兼首席执行官金明如是说。而影儿集团旗下则有，针对现代都市女性日常穿着的音儿、具有建筑感和简约英伦风的恩裳以及专供高级定制的歌中歌等品牌。　　

可见，差别化的定位是多品牌运作模式的重点。“博洋旗下的家居服品牌果壳，就是近年来公司进行多品牌孵化中，较为成功的项目之一。果壳最初是我们年轻设计师的一个想法，由于定位非常精准，主要针对喜欢小清新的文艺青年，公司在进行相关商业评估之后，最终将其付诸实践。”在宁波博洋服饰有限公司副总经理项江鹏看来，公司对果壳品牌的发展给予支持，也是看中了其迎合当下消费市场细分化的发展趋势。“果壳目前的销售还是以线上平台为主，第一年的销售额达到了2000万元左右，明年，果壳的目标是要实现5000万~ 6000万元的销售业绩。” 　　

自主研发子品牌的运营模式虽然可以借助主品牌原有资源快速深入市场，但其缺点也往往就在于过度依赖主品牌的资源与渠道。 　　

成功的服装企业都有其公司文化和行为章程，但这些规矩在创立子品牌时，却成了阻碍，使子品牌有意无意地模仿主品牌的运营模式，从而导致产品运营方式和风格上的雷同。“因此，博洋在推行多品牌策略的同时，很重要对专业人才的再培养。”项江鹏告诉记者，要推进企业多品牌战略的良性发展，找准市场需求和培养个性人才同样重要，这些人往往需要在新品牌成立之初就伴随其发展，形成自己的品牌群体文化。“如非必要，我们不会空降领导人到新的品牌里，这样会影响新品牌的个性化发展道路。”项江鹏如是说。

策略2

收购现有品牌：文化不兼容，易致“分手” 　　

近年来，中国服装行业的并购案一直没有停止过。深圳马天奴女装与深圳邦宝女装宣布实现战略合并，都市丽人并购上海欧迪芬，搜于特入股纤麦、熙世界、云思木想3个女装电商品牌⋯⋯ 　　

本土服装企业告别粗放式的高增长时代，进入了由职业人才及资本推动的内生动力推进时代。而众多习惯高增长的服装由于内生动力滞后，需要通过品牌并购实现增速的稳定或完善竞争力的不足。它们的收购对象是那些具有高成长特征但缺乏资金基础的新秀品牌，由此也催生一个新的多品牌运作模式——服装并购。 　　

比蓝国际投资顾问有限公司总裁李凯洛在接受采访时谈及了如今服装上市公司或者大型企业热衷并购主要原因。他说，七匹狼收购肯纳、湖南忘不了收购超世洋服，都是希望借此形成品牌部落，通过涉及产业的不同领域，从而实现集团整体的抗风险能力和盈利能力的增强。当一个品牌的市场销售额增长达到极限时，扩大领地的方式就是拥有另一个品牌。 　　

此外本土服装品牌收购国际品牌的消息近两年也频频见报，山东威海迪尚集团以股权收购的方式控股了韩国三大服装上市公司之一的AVISTA公司38.96%的股权，成为其最大股东。类似本土品牌并购韩国服装企业的报道屡见报端，究其原因除了韩国服装品牌潮流化明显之外，也因其当前收购成本较低。据了解，韩国服装企业受经济不景气影响，销售额与利润大幅下滑，很多企业股权也随之跌到了“白菜价”。 　　

但对于大品牌而言，抄底绝不是最终目的。而本土中等品牌收购欧美高端品牌，也是行业内最近出现频率较高的现象。如七匹狼收购肯纳，其本质是七匹狼为了高端化发展所做的准备。 　　

虽然以并购的方式达到多品牌运作成效显著，但并购的弊端也非常明显，2013年森马服饰宣称收购GXG，本以为尘埃落定，最终却在2014年低调宣布放弃收购；裂帛并购天使之城，不仅没有扩大其网络覆盖率，反而频频闹出天使之城员工举条幅抗议等内耗事件，究其原因还是快速并购致使的品牌文化不兼容。 　　

“裂帛作为一家走小众个性化路线的网络服装品牌，并购大众街头风格的天使之城，两者经营理念出入甚多。再加上，裂帛将天使之城总部迁往自己的所在城市，导致大部分天使之城的员工不得不搬家或放弃工作，损失了大批原班人马，管理愈发不顺畅，最终导致了一起典型的并购‘失和’案例。”株洲七十二变服饰有限公司董事长罗威分析说。 　　

他说：“纯粹的资本整合解决不了服装行业的根本问题，如果中国的服装品牌不能在前期对并购品牌进行深入调研和磨合，以保证交接的顺畅，那这种并购就不能实现1+1大于2的目的，甚至会削弱各自的品牌价值。” 　　

每个品牌都在用不同的眼光看待市场，所以才会有不同的产品，这就是企业文化和品牌特色。在没有做好准备的前提下，强行将两者融合，往往意味着品牌灵魂的缺失。而如今，中国市场不少并购行为仅有资本推动而缺乏职业操作，所以失败案例较多。

策略3

线上多品牌：以低成本快速试触 　　

在多品牌运作方面，淘品牌可以说具有得天独厚的优势。线下品牌不论是开发新品牌还是并购原有品牌，其后的市场运营都需花费大量财力，一旦运作失败将伴随着大量的经济损失。 　　

但基于网络运作的多品牌模式，往往可以在这方面大为节省，因为网络品牌拥有可以频繁试触市场的特性，少量产品就可以形成一个小的品牌直接接触市场，得到顾客反馈，通过不断的市场试触，网络服装品牌就能够更加高效地找到适合自身多品牌运作的子品牌们。 　　

在这里，韩都衣舍可以作为典型代表，解读这种全新的多品牌运作模式。 　　

扎根于线上的服装品牌韩都衣舍初创时年销售额300万元，团队40人；2014年，这两个数字分别增至15亿元，2600人。其高速成长背后的核心支撑力量，是公司花数年时间摸索出的以小组制为核心的多品牌运营体系。 　　

韩都衣舍小组制得以建立的关键，正是互联网提供了低成本、快速试错的可能性。对于线下品牌来说，将一个决策传导到成百上千家门店速度很慢；但在线上可以根据数据反馈迅速更改决策，且无地域限制，效率更高、成本更低。 　　

而关于网络服装企业的多品牌运作具体实现道路，也有不同做法：一是每做一个子品牌都五脏俱全、相对独立，除资金外关联度极低；二是各子品牌共用底层基础服务，独立性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较小。韩都衣舍选择了后者。 　　

建立小组制后，韩都衣舍将试错的机会和成本进行分散。原本只有老板才敢承担的1个亿的试错成本，分散到200个小组长身上，每人只有50万元，不仅“赔得起”，还能换来一线员工的成长。这就为其不断试触市场的高效率、低成本打下了基础。